E策略平台影石获得了弹药刘靖康带着90后们继续“整活”

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影石创始人刘靖康一直在“整活儿”的路上。

6月11日，影石创新（688775.SH）登陆科创板，上市首日股价大涨274%，市值超700亿元，外界的聚光灯热烈而直接，“科创板90后新首富”等标签纷至沓来。

敲钟当天，刘靖康本想穿蜡笔小新T恤登台，结果被上交所“婉拒”，最后，他还是穿上了数年如一日的黑色文化衫；不愿意用常规的小锤，他就拿出全景相机新品Insta360 X5敲锣，还顺带让网友们体验了一把“敲锣第一视角”，“看完脑袋嗡嗡嗡的”。

为了这一天，刘靖康等了4年多，也因为酝酿的时间太长，似乎冲淡了一部分惊喜和兴奋。他形容上市的心情，“就好像结婚领证4年之后才办婚礼，有点激动，又很平静”。

对“科创板最年轻敲钟人”“市值700亿”的标签，刘靖康很清醒，这些词只是刚好撞在一起，消费者不会因为老板年轻就买你的产品，也不会因为公司上市了就买。刘靖康的部分压力来源于，上市后，影石需要时时刻刻接受资本市场的称重，接住员工、投资人和外界的期待。

不过，他的喜悦还是掩盖不住。IPO意味着经历漫长征途后，影石获得了关键补给——此次上市募资19.38亿元，将用于建设生产基地和深圳研发中心等，刘靖康也兑现了创业10年以来对员工和投资人的承诺。

在敲钟现场，刘靖康在台上一一念出了早期团队的成员名字，感谢他们从公司只能发1500元月薪的起步期相伴至今。

10年后的今天，影石的员工数量已超3000人，且绝大多数员工都是90后。

刘靖康相信，“人”才是公司最重要的资源。以前，影石想从大厂挖人，这些员工原先在大厂持有的期权，在影石需兑换成等额或更多的现金，一定程度上占用着公司的现金流，这也是他想通过上市解决的痛点之一。

尤其是在创业早期，技术团队面临友商、跨行业大厂的高薪挖角，更有智能硬件、新能源汽车公司3倍以上薪酬“撬”人。2021年，刘靖康曾收到一名研发员工的辞职申请E策略平台，得知他因到适婚年龄买不起深圳的房子，不得不辞职回到老家，这让刘靖康愁了好久。类似的人来人往的故事还有很多，各有各的不同。

这样一家年轻公司的敲钟现场，有西装革履的高管、投资人和合作伙伴，有刚毕业就成为销冠的00后员工代表们，部分影像玩家也受邀出席，还有不少高管和员工的家属和小孩，有人用“生机勃勃”形容现场氛围。

刘靖康没有辜负一路走来的员工们。根据招股书，202名高管和核心员工参与的员工资管计划占此次公开发行股份的7.07%，合计约290万股，按6月12日收盘价计算，市场价值约5亿元。

按照刘靖康的构想，他希望构建一个“员工发展第一、客户价值第二、股东回报第三”的公司。相比阿里巴巴提出的“客户第一，员工第二，股东第三”等主流价值观，影石是个另类。

刘靖康的想法是，只有把团队培养好、发展好，他们才会不断地为客户创造新的价值，能为客户创造价值，股东回报就不会差，公司回报不差，就有更多的钱去投入培养和发展，去支持那些有可能“打水漂”的创新探索。

因此，他在组织管理上做了很多“以人为中心”的动作——这听起来很虚。今年春节，他鼓励员工勇敢表白，有7对同事配对成功，每一对可获得恋爱基金1万元；办公区里安置了一个跨越两层楼的滑梯，员工无聊了就去“旋”一圈；每年“10·24”程序员节福利是999足金的键帽，有Ctrl键、Enter键、空格键……

为了让产品经理快速精准地捕捉到用户需求，影石在招聘时，会把某类运动的深度爱好者作为筛选条件之一，并用真金白银支持员工在这些垂直运动中购买装备、找教练，把产品经理培养成滑雪、骑行、潜水等小众运动高阶玩家。

公司出运动经费，效果异常好。比如，产品经理在滑雪时，需要用手去控制相机非常不便，即便用自拍杆，上面的遥控器也可能掉落，还增加额外成本。这些痛点让员工们想到利用陀螺仪技术发明新功能：握住自拍杆旋转两下，相机就自动开始拍摄，仅一个小功能就可能吸引一批小众爱好赛道里的玩家。刘靖康相信，这种创新，源自于既懂场景又懂技术的产品经理。

团队规模越来越大，对公司管理效能的要求便越高，多元协作难度更大，仅仅上级需求传达与下级执行都有可能出现偏差，单个环节犯个错，可能直接使整个链条人员的付出变成无用功。

近几年来，刘靖康花了很多精力，从产品经理一号位的角色蜕变成中后台管理者，直言“组织问题比业务问题还要复杂”。

他举例，影石是一个矩阵式组织，职能部门很多，产品线也很多，而矩阵式组织的其中一个关键问题就是“目标对齐”。一个工程师可能有两个老板，一个是产品线的老板，一个是职能线的老板，如果两边给他的目标是错位的，或者产品线提了需求，但需要多个职能部门协作才能完成，就可能出现部门沟通的“间隙”。

起初，影石运用很多OA工具做检查，确保目标对齐，但总有很多缝隙填不满。后来，刘靖康选择引入市场化机制，给产品线和职能部门预算，让他们自由悬赏、购买服务。比如自行设计奖金，希望某个团队支援，通过市场化方式解决跨部门协作问题。

“搞产品，研究的是客观事物；搞公司，一大部分研究对象是人。但人心是复杂的。”团队管理，需要刘靖康花费很多精力去沟通和协调，了解员工们需要什么，把人激发起来，确保大家的目标、意愿是和公司同频的，而不是简单地把人当成计算机，输入一个指令就指望有一个确定的输出。

有人问刘靖康，在人才招聘和培养上有什么标准，尤其看重哪些品质？

他回答，每个部门的标准不太一样，但对一些关键岗位，通用要求是聪明、有责任心、自驱。

他停顿了一会，又补充说，有一个过去被低估、但未来要提到更高位置的品质，就是“好奇心”。

好奇心不是指今天想尝试这个、明天想尝试那个，而是在你负责的领域和职责范围内，对“如何能做得更好”、“有没有新的方式去解决”、“其他关联领域的发展会不会对我们产生影响”等问题，保持足够多的探索欲和动手尝试的特质。

“很多公司会说追求极致，这当然是一种好品质，但我认为‘好奇心’是发生在‘追求极致’之前的。你要先对‘更好’有一种想象和渴望，才会去追求极致的结果。”

好奇心，也是刘靖康从大学时期至今源源不断鼓捣出新技术的驱动力。公司再上一个台阶后，他依然希望这个更庞大的团队继续保持好奇，保持“Think Bold”（敢想），一起“整活儿”。

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